Babyboomer, Generation X, Millenials, Gen Z... unser Gehirn liebt Kategorien zwecks Einordnung und diese Generationsetiketten sind inzwischen etabliert. Damit gekoppelt sind auch diverse stereotypische Zuordnungen und Merkmale: "Die Gen Z ist nicht belastbar und braucht mehr Feedback.“ „Die Generation Y ist anspruchsvoll und will mehr Work-Life-Balance.“ Oder auch: „Babyboomer sind besonders fleißig und loyal.“ Aber ist das tatsächlich so?
Um es vorwegzunehmen: die Arbeitsmotivation der jüngeren Kolleginnen und Kollegen im Team ist nicht grundsätzlich geringer geworden. Viel mehr gibt es vor allem durch gesellschaftliche Entwicklungen wie
- Erfahrungen früherer Generationen
- Digitalisierung, Komplexität und Dynamik
- Wandel hin zu Individualismus und Selbstbestimmung
- eher unsichere Arbeitsverhältnisse und Fachkräftemangel
einen grundlegenden Wertewandel, der das heutige Arbeitsverhalten prägt. Und das gilt ebenso für ältere Generationen.
Außerdem beeinflussen das Alter und die aktuelle Lebensphase (individuelle Bedürfnisse) das Arbeitsverhalten deutlich mehr als die Generationenzugehörigkeit. Das sind die Ergebnisse einer großen Langzeitstudie (Schröder, M., 2023). Martin Schröder analysierte Daten von 584.217 Personen aus 113 Ländern über einen Zeitraum von mehr als 30 Jahren. Ein Ergebnis: Die Bedeutung von Arbeit nimmt im Laufe des individuellen Alters zunächst zu, und dann wieder ab. Und: Arbeit ist im Laufe der historischen Zeit weniger bedeutsam geworden, ganz losgelöst vom Alter. Es macht also nicht nur einen Unterschied, ob ich eine 25-jährige oder 55-jährige Person frage, welchen persönlichen Stellenwert die Arbeit in ihrem Leben hat, sondern auch, ob diese Person im Jahr 1960, 1990 oder 2026 lebt. Veränderte Werte bedeuten dabei vor allem eine Veschiebung der Prioritäten hin zu
- Work-Life-Balance (z.B. Grenzen setzen, Überlastung ansprechen statt aushalten)
- sinnstiftenden Tätigkeiten
- flexiblen Arbeitszeiten und Arbeitsorten
- Entwicklungs- und Lernmöglichkeiten
- wertschätzender und partizipativer Führung.
Ist das nun wirklich schlecht? Und sind wir Deutschen tatsächlich alle faul geworden und müssen uns nur mal wieder einfach etwas mehr anstrengen? Absolut nein. Die Welt ist im Wandel, komplexer geworden. Auch die Arbeitswelt. Einfache Schubladen funktionieren deshalb heute nicht mehr gut. Dass das Leistungsverhalten der Nachkriegsgeneration heute nicht mehr unseren Lebensalltag prägt, ist bei weitem nicht schlimm. Vielmehr prallen hier und da wenig zeitgemäße Erwartungshaltungen auf das Leben im Jahr 2026: Befristete Arbeitsverträge, gute Chancen auf einen Wechsel in Branchen mit Fachkräftemangel, unsichere Rentenaussichten, fortschreitende Klimakrise, hohe Wohn- und Lebenshaltungskosten und weniger Netto vom Brutto - möchte man dafür schwierige Arbeitsbedingungen aushalten?
Die Frage ist weniger: "Wie viel Leistung sind wir bereit zu bringen?" sondern eher:
"Unter welchen Bedigungen lohnt es sich für uns, Leistung zu bringen?"
In der Resilienzphilosophie ist der hilfreiche Weg immer der, den Wind aufzunehmen.
Generationenmodelle können Orientierung bieten, bergen aber die Gefahr von Stereotypen, die eine wirkliche Entwicklung eher ausbemsen. In Bezug auf Unternehmensführung bedeutet das, sich von Generationsstereotypen zu lösen und statt dessen Arbeitnehmende da abzuholen, wo sie stehen. Gute Führung beginnt immer mit Interesse an den einzelnen Mitarbeitenden: Statt sich zu fragen „Wie führe ich die Generation Z?“, ist die hilfreichere Frage: „Was braucht diese Person, um ihre Arbeit gut und gesund ausüben zu können?“ Dabei können beispielsweise Lebensphase, Aufgaben, Verantwortung, persönliche Ziele und aktuelle Belastungen eine viel größere Rolle spielen als das Geburtsjahr. Zuhören, nachfragen und gemeinsam passende Lösungen finden, ist nachhaltiger als Führung nach Generationenrezept. Motivierte und leistungsstarke Mitarbeitende finden sich eher da, wo eine bedürfnis- und gesundheitsorientierte Führungskultur in den Blick genommen wird. Zum Beispiel durch
- Berücksichtigung von individuellen Stärken
- Entwicklungsmöglichkeiten und Gestaltungsspielraum
- psychologische Sicherheit
- Wertschätzung und Feedback.
Fazit: Die Forschung von Schröder weist daruf hin, dass Unterschiede in Arbeitsmotivation und arbeitsbezogenen Einstellungen viel stärker durch das Alter und gesellschaftliche Veränderungen als durch die Zugehörigkeit zu einer Generation erklärt werden. Menschen verändern sich mit dem Alter – und die Gesellschaft verändert sich mit der Zeit.
Mit dem Führungskräfteprogramm LeadCare erhalten Führungskräfte viele praktische Gestaltungshinweise zur bedürfnis- und gesundheitsorientierten Arbeitsgestaltung und persönlichen Führungskompetenz. Durch die Anlehnung an die Leitlinien der GDA ist sie zudem eine gute Vorbereitung der Organisation auf die Anforderungen der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen. Bei Interesse nehmen Sie gerne Kontakt auf.
Quelle: Schröder, M. (2023). Work Motivation Is Not Generational but Depends on Age and Period.
Journal of Business and Psychology, 39, 897–908.
link.springer.com/article/10.1007/s10869-023-09921-8